نگاهی به درون آمازون؛ فرآیند تصمیم گیری در جسورترین شرکت جهان چگونه است؟
به گزارش وبلاگ عکس 94، عصر دیجیتال امروزی نیازمند تصمیمات با سرعت و با کیفیت است. با این حال، تصمیم گیری در بسیاری از شرکت های سنتی همچنان با موانعی مثل لایه های سلسله مراتبی، کمیته های هماهنگی و شوراهای مختلف روبرو می گردد و حتی بقای این سازمان ها هم در خطر قرار گرفته است. شرکت های سنتی بدون استفاده از الگوریتم ها و داده ها برای تصمیم گیری مطمئناً قادر نخواهند بود که با غول های تکنولوژی و دیجیتال امروزی رقابت نمایند. در سال 1994 آمازون آغاز به ایجاد بزرگ ترین انقلاب در تصمیم گیری با یکی از قدیمی ترین سنگ های بنای موفقیت خود در تجارت کرد: یعنی وسواس مشتری. در این مقاله به این موضوع خواهیم پرداخت که چطور مدیران ارشد آمازون سعی می نمایند سرعت و کیفیت فرآیند تصمیم گیری در آمازون را بهینه نمایند تا در برابر رقبای سنتی خود رجحان پیدا نمایند.
جف بیزوس از آمازون روی قدیمی ترین اصول کسب و کارش -یعنی وسواس فوق العاده روی مشتری، تا حدی که هر مشتری به طور جداگانه رفتار می گردد- تمرکز کرد و آن را به هدف نهایی شرکت خود تبدیل کرد. همان طور که همه می دانیم، عصر دیجیتال موتوری بود که باعث شد شرکتی مثل آمازون قادر باشد با هریک از بیش از 100 میلیون مشتری خود به گونه ای رفتار کند که گویی در فروشگاهی در گوشه شهر خرید می نمایند. اما جادوی ساخت چنین سیستمی به وسیله آمازون تنها از لحاظ تکنولوژی نیست، بلکه سازمانی است. همه چیز در خصوص تصمیم گیری سریع و صحیح است. در این مقاله در خصوص تصمیم گیری در آمازون صحبت خواهیم کرد.
تصمیم گیری با کیفیت بالا و سرعت بالا
5 قانون وجود دارد که می تواند شما را در اتخاذ تصمیم گیری هایی با سرعت و کیفیت بالا هدایت نمایند:
باید بدانید که دو نوع تصمیم گیری وجود دارد
برای دستیابی به سرعت بالا، بیزوس سازمان خود را مجهز نموده و تمام تصمیمات را به دو نوع اصلی دسته بندی می نماید. جف بیزوس در سال 2016 در یک نامه سهام داران نوشته بود که دسته اول پیمایی و غیرقابل برگشت و یا تقریباً غیرقابل برگشت هستند. این تصمیم ها شبیه به درب هایی یک طرفه هستند. وقتی از آن عبور کنید، حتی اگر هم منصرف شوید، راه برگشتی وجود ندارد. چنین تصمیماتی باید به وسیله یک فرایند سنگین، به آرامی، به صورت روشمند و با اتخاذ مشورت های زیاد اتخاذ شوند تا از کیفیت مطلوبی برخوردار شوند. سهل انگاری در اتخاذ تصمیمات دسته اول می تواند منجر به وقوع اشتباهات کشنده و جبران ناپذیر گردد.
دسته دوم تصمیماتی هستند که بیزوس آن ها را به این شکل توصیف می نماید: قابل تغییر، برگشت پذیر -مانند درب های عالی دوطرفه- هستند. اگر یک تصمیم اشتباه و یا غیربهینه نوع دوم گرفته اید، مجبور نخواهید بود که برای مدت طولانی با عواقب آن زندگی کنید. می توانید آن درب را مجدداً باز نموده و برگردید. به عنوان مدیرعامل، شما باید تصمیمات نوع دوم را شناسایی نموده اختیار آن ها را به مدیران دیگر تفویض کنید. تفاوت بین این دو نوع تصمیم و در نتیجه دو مکانیسم تصمیم گیری شرکت باید کاملاً واضح و معین باشد. این شفافیت می تواند بوروکراسی های فلج نماینده موجود را شکست داده و به مرور زمان نحوه تصمیم گیری کارکنان و به کارگیری تحلیل در این امر را بهبود می بخشد.
تمام تصمیمات را خودتان نگیرید
مهم نیست که شما و تیم اصلی و مدیریتی همراهتان چقدر سخت کوش باشید. تنها 24 ساعت در یک روز فرصت است و این زمانی کافی نیست تا بتوانید تمام تصمیم های مهم را خودتان اتخاذ کنید. همان طور که کسب وکار شما رشد می نماید، اگر تصمیم گیری همواره در بالاترین سطح متمرکز بماند، دیر یا زود، شما و مدیران ارشدتان به بزرگ ترین مانع برای رشد سریع مجموعه تبدیل خواهید شد.
منتظر همه اطلاعات نباشید
همان طور که بیزوس در نامه سهام داران خود در سال 2016 نوشت بیشتر تصمیمات احتمالاً باید با حدود 70 درصد اطلاعاتی گرفته گردد که آرزو می کردید داشته باشید. اگر منتظر 90 درصد اطلاعات بمانید، در بیشتر مواقع احتمالاً تصمیم به موقع و سریع اتخاذ نخواهید کرد و کند هستید. به علاوه، در هر دو حالت، شما باید خیلی سریع باشید تا بتوانید تصمیمات درست و غلط را تشخیص دهید. اگر در تصحیح کارها مهارت دارید، اشتباه کردن شاید آن قدر هم که فکر می کنید هزینه نداشته باشد، درحالی که کند بودن مطمئناً گران خواهد بود.
تصمیم گیری در سازمان شما نباید به تأییدیه های طولانی و سلسله مراتبی احتیاج داشته باشد
وقتی چندین عملکرد مختلف هنگام تأیید تصمیمات نوع دوم احتیاج باشد، می توانید فرآیند متوالی سنتی را به یک تبادل نظری هم زمان برای تصمیم گیری با سرعت و کیفیت بالا تبدیل کنید. به عنوان مثال، تیم های پروژه آمازون در انتخاب بین خدمات داخلی و فروشندگان خارجی آزادند. در اتخاذ چنین تصمیم هایی در فرآیندهای تصمیم گیری سنتی و انتخاب و تأیید متوالی که قبلاً شرح داده شد ممکن است تا 3 ماه طول بکشد و اغلب هم منجر به کیفیت پایین تصمیمات می گردد.
آمازون یک ماشین اختراع مداوم است. این شرکت توانسته سریع ترین فرآیند اختراع را توسعه دهد. این شامل یک تعریف واضح و مکتوب از محصول است که هم ورودی ها و هم خروجی ها را به خوبی شامل می گردد. مدیران ارشد شرکت یک رهبر را انتخاب می نمایند و رهبر یک تیم یکپارچه چندکاره را انتخاب می نماید که آن ها با نام تیم مستقل و تک رشته ای نیز شناخته می شوند. وظیفه تمام وقت این تیم، اتمام پروژه است و هیچ کار دیگری نمی نمایند. آن ها فکر می نمایند و طرح های مختلف را روی پروژه های مختلف اعمال می نمایند تا زمانی که پروژه تکمیل و قابل بهره برداری شده باشد. استفاده از این روش برای سرعت بخشی و کوتاه کردن چرخه تصمیم گیری در شرکت ها می تواند تأثیرات شگفت انگیزی داشته باشد.
منتظر تأیید همه نباشید
احتمالاً تمام شما تأخیر در تصمیم گیری را به علت حاضر نبودن یک فرد و یا مخالفت او تجربه نموده باشید. د بعضی از موارد، یک نفر می تواند از حق وتو خود استفاده کند. گاهی اوقات هم تصمیمی گرفته می گردد و سپس در جلسه دیگری مجدداً در خصوص آن بحث و تبادل نظر می گردد. تمام این موارد می توانند بسیار خسته نماینده و زمان گیر باشد و کیفیت تصمیم را تحت تأثیر قرار دهد.
حل این بن بست مخالف باشید ولی متعهد بمانید کار آسانی نیست. در یکی از تجربیات آمازون، تیم فراوری محصول منتظر تأییدیه جف بیزوس در خصوص یک مجموعه تلویزیونی بود ولی بیزوس اعتقادی به آن مجموعه نداشت. او به تیم خود گفت که من مخالف این ایده، ولی کاملاً به آن متعهد هستم. امیدوارم این مجموعه تبدیل به پربازدیدترین مجموعه ای گردد که آمازون تا حالا فراوری نموده است. مشکل به این آسانی حل شد. تصویر کنید چه انرژی و زمانی باید صرف می شد تا تیم مجدداً تحقیق کند، شواهدی پیدا کند تا بتوانند بیزوس را قانع نموده و سپس تعهد و همکاری او را به دست بیاورند.
بیزوس می گوید وقتی تمام جوانب را در نظر گرفته و هرکس فکر خودش را عنوان نمود، اگر همچنان نظرات متفاوتی داشته و با یکدیگر مخالف هستید، خوب است بگویید من می دانم که در این مورد اتفاق نظر وجود ندارد و با هم مخالف هستیم، ولی حاضری روی آن شرط ببندی؟ مخالف باش ولی به کار متعهد می مانی؟ مادامی که مشغول این صحبت ها هستید، هیچ کس از نتیجه کار اطلاع ندارد؛ بنابراین، همکارتان احتمالاً جواب بله شما خواهد داد.
البته این موضوع یک رویکرد دوطرفه است. همان طور که اعضای تیم علی رغم مخالفت باید به نظرات رهبر گروه متعهد بمانند، رهبر و مدیر هم گاهی اوقات باید علی رغم مخالف بودن با یک تصمیم، روی آن متعهد باشد و از گروه خود حمایت و پشتیبانی کند.
آمازون چطور کیفیت تصمیم گیری ها را کنترل می نماید؟
در بخش قبل در خصوص سازوکارهای آمازون برای سرعت بخشی به فرآیند تصمیم گیری شرح دادیم. ولی این شرکت برای حفظ کیفیت در تصمیم گیری چه کار می نماید؟
پیدا کردن برترین حقیقت
یکی از مهم ترین اصول تصمیم گیری در آمازون، پیدا کردن برترین حقیقت است. در شرکت های سنتی، به خاطر تأخیر اجتناب ناپذیری که وجود دارد، تحریف و دست کاری اطلاعات در بین لایه های شرکت رخ داده و ممکن است اطلاعات نامعتبر به لایه های تصمیم گیر برسد؛ بنابراین، بسیاری از تصمیمات بر اساس اطلاعاتی اشتباه گرفته می شوند.
ریک دالزل، مدیر اسبق آمازون و دست راست جف بیزوس می گوید بیزوس سعی دارد تا همواره برترین حقیقت را پیدا کند. البته این امر ممکن است بدیهی و ساده به نظر برسد. ولی همین حقیقت ساده یکی از بزرگ ترین چالش های سازمان های سنتی است که سلسله مراتب زیادی در آن ها وجود دارد. در آمازون سعی می گردد تا برای هر نقص و ایراد به صورت ریشه ای آنالیز انجام گردد و علت اصلی را پیدا کرد.
در آمازون، یک کارمند مسئول هر یک از معیارها است. اگر این فرد یک ناهنجاری پیدا کند، حتی اگر این ناهنجاری تنها مربوط به یک مشتری باشد، وظیفه دارد که علت اصلی و ریشه ای آن ناهنجاری را جستجو کند. این بدین معنا است که این مسئول باید تمام این جهت را از نگاه یک مشتری مجدداً تجربه نموده و همه چیز را آنالیز کند.
بیزوس حتی گاهی خودش این کار را انجام داده و داده ها را آنالیز می نماید. برای مثال، در یک جلسه با موضوع طولانی شدن زمان انتظار تماس مشتریان، او خودش تلفن را برداشت و با آمازون تماس گرفت تا تفاوت بین آنچه به او گفته شد و واقعیت را نشان دهد. در گزارش ها، این زمان یک دقیقه ذکر شده بود، ولی زمان انتظار او بیش از 4 دقیقه بود!
تغییرات احتمالی را تصور کنید
علاوه بر کوشش برای پیدا کردن برترین حقیقت، بیزوس سعی می نماید یک گام جلوتر بگذارد. یعنی همواره از دیدگاه آینده-عقب استفاده می نماید. یعنی تصور می نماید که در صورت بعضی تغییرات، همه چیز در آینده چطور تغییر خواهند کرد. برای مثال، در سال 2005 اگر مدیران آمازون با نظر بیزوس در خصوص راه اندازی سیستم Prime (یعنی یک سال هزینه ارسال رایگان در ازای 79 دلار) مخالف بودند. آن ها دلایل خود را داشتند. هزینه ارسال هر سفارش معمولاً حدود 8 دلار بود، و با تصور اینکه هرکدام از اعضای Prime حدود 20 سفارش در طول سال داشته باشند، آمازون باید 160 دلار برای ارسال محصولات هزینه کند، درحالی که فقط 79 دلار دریافت می کرد. تمام داده ها علیه این تصمیم بودند.
ولی چرا بیزوس مصمم به انجام این کار بود؟ کلید اصلی تمرکز اصلی بیزوس روی موضوع درگیر و شیفته کردن مشتری بود. بیزوس یک سؤال مهم را عنوان نمود که پیش تر نادیده گرفته شده بود: هزینه حمل ونقل چطور تغییر خواهد نمود؟ او در واقع دیدگاهی برای آینده-عقب داشت. او معتقد بود که هزینه حمل ونقل کاهش خواهد داشت. چراکه افزایش خرید مشتریان باعث افزایش فروش و ارسال آمازون خواهد شد و این تغییر در مقیاس به آن ها اجازه می دهد تا برای تخفیف های بیشتری با شرکت های ارائه نماینده خدمات حمل ونقل مذاکره نمایند. علاوه بر این، فروش بیشتر یعنی تعامل بیشتر با مشتری و این یعنی داده های بیشتری از مشتری به دست می آید و این خود بسیار ارزشمند است.
مبارزه با تفکر گروهی
تشویق به ارائه نظرات متضاد و مخالف یکی دیگر از اصول تصمیم گیری در آمازون است. بیزوس تاکید زیادی بر اجتناب از تفکر گروهی داشت و در برابر این باور مرسوم که هماهنگی و یکدست بودن نظرات مطلوب است بسیار مقاومت می کرد. او انتظار دارد که کارمندانش او را به چالش بکشند. او خواهان یک بحث با کیفیت با افرادی است که ایده های نو، دیدگاه های متفاوت و چه بسا مخرب به ارمغان می آورند. بیزوس در واقع معتقد است که حقیقت تنها زمانی پدیدار می گردد که ایده ها و دیدگاه ها علیه یکدیگر و بدون تعارف و ترس بیان می شوند.
اصول رهبری آمازون بیان می نماید که مدیرها و حتی کارمندان مجبور هستند در صورتی که با تصمیمی مخالف هستند، آن را با احترام به چالش بکشند. آن ها نباید به خاطر یکدست بودن محیط و نظرات در تصمیم گیری، بی علت و علی رغم میل باطنی تأیید و تمجید نمایند.
آن ها سازوکار جالبی برای این کار دارند. در طول بعضی جلسات آمازون، از یک اپلیکیشن موبایل برای رأی گیری استفاده می گردد. افراد حاضر ممکن است چندین مرتبه در طول جلسه موافقت و یا مخالفت خود را به صورت گمنام به رأی بگذارند. تمام دلایل مخالفت احتمالی ثبت شده بعداً کاملاً آنالیز می گردد. این داده ها تجزیه وتحلیل شده و سوگیری های احتمالی تصمیم بر این اساس رفع می گردد. به کارگیری این فرآیند ضریب قضاوت کل تیم را بهبود بخشید.
به وسیله آزمایش، همه چیز را آنالیز کنید
جف بیزوس معتقد است زمانی که افراد اختلاف نظرهای واقعی دارند و یا اینکه آینده مبهم است، به جای بحث های داغ و بی سرانجام برای متقاعد کردن یکدیگر، بهتر است آن ها را در عمل آزمایش کنیم. یک مثال واضح در سال 2011 در آمازون رخ داد. جف بیزوس طبق معمول با مدیران بازاریابی شرکت بحث می کرد. آن ها استدلال می کردند که آمازون باید از تبلیغات رادیویی و تلویزیونی برای بیشتر کردن مشتری های خود استفاده کند.
وقتی دیدگاه های آن ها تا این اندازه متضاد هستند، چطور تصمیم بگیریم؟ بیزوس از بخش بازاریابی خواست که تبلیغات تلویزیونی را در 2 شهر اجرا نموده و سپس اندازه رشد خرید های محلی را اندازه گیری نمایند. آزمایش انجام داد و نتیجه شفاف بود انجام این تبلیغات توجیه کافی برای سرمایه گذاری ندارد. با استفاده از این آزمایش قدرتمند، بیزوس نه تنها تمام تبلیغات تلویزیونی را لغو کرد، بلکه تغییراتی اساسی در سازوکار بازاریابی شرکت ایجاد کرد. امروزه آمازون یکی از برترین و معروف ترین برندهای دنیا است و آن را هم مدیون تلا ش های بازاریابی سنتی است. اولویت اول آن ها رضایت مشتری است. تجربه کاربری تا جای ممکن شخصی سازی شده و این باعث تحسین مشتری و تکرار خرید خواهد شد.
اگر تصمیم ما اشتباه بود چه کار کنیم؟
جف بیزوس در نامه به سهام داران گفته بود در جایی که شانس کافی برای پیروزیت و به دست آوردن رهبری بازار را داشته باشیم، تصمیمات سرمایه گذاری جسورانه ای خواهیم گرفت. بعضی از این تصمیم گیری ها و سرمایه گذاری ها جواب خواهند داد و بعضی دیگر نه. در هر صورت، ما درس ارزشمندی خواهیم آموخت.
چه چیزی در خصوص روش یادگیری در آمازون منحصر به فرد است؟ سلاح مخفی آن ها، میانه رو بودن است. پیش از تصمیم گیری، آن ها سؤالاتی مثل این می پرسند که چه عواملی باید در نظر گرفته می شد ولی نشد؟ چه فرضیاتی داشتیم و چرا بعضی از آن ها منطقی نبودند؟ چه پیشرفت مهم تکنولوژیکی مدنظر ما بود و چرا پیروز به دست یابی به آن نشدیم؟ لیستی سؤالات این چنینی می تواند بیشتر ادامه داشته باشد. در میان تمام داده ها و ورودی های یک تصمیم گیری، مهم ترین گزینه افراد و مردم هستند. حتی زمانی که تصمیم درستی از لحاظ تجاری می گیرید، اگر فرد نامناسبی را مسئول انجام آن قرار دهید، احتمالاً این کوشش با شکست روبرو خواهد شد.
مدیریت آمازون در تمام طول جهت بر معیارهای مختلف نظارت داشته و آن ها را اندازه گیری می نماید. باور سازمان این است که اگر ورودی ها از نظر زمان، کیفیت و کمیت درست باشند، اهداف محقق خواهند شد.
در سرانجام، باید همواره در نظر داشته باشید که تصمیم گیری چیزی جز انتخاب نیست. تصمیمات سخت، ما را مجبور می نمایند تا بین دو خوب یکی را انتخاب کنیم و یا اینکه دو بد را بسنجیم. هیچ راه چاره کاملی وجود ندارد و همه چیز دو جنبه مثبت و منفی دارد. بیزوس در یک سخنرانی از مخاطبین خود پرسیده بود آیا زندگی آسان را انتخاب می کنید یا زندگی پر خدمت و ماجراجویی؟ آیا شفاف و رک خواهید بود، حتی اگر به قیمت ناراحتی دیگران باشد، یا با مهربانی برخورد خواهید کرد؟. تمام این مثال ها حاکی از دو جنبه داشتن تصمیمات ما دارد.
البته بیزوس انتظار نداشت که تمام مخاطبان آن سخنرانی جهتهایی مانند خدمت کردن را به جای زندگی آسان انتخاب نمایند. اما برای کارمندان آمازون، او از همه می خواهد که از اصول و روش های مشابهی پیروی نمایند که منجر به تصمیم گیری خوب می شوند!
منبع: chiefexecutive
منبع: دیجیکالا مگ